我把宝钢信息化的实施理念，概括为“新木桶论”：木桶要把短腿补齐才不从缺口漏水；木桶要围上三圈才不从缝中漏水；木桶要循环更新才能做到流水不腐。分别说的是：基于数据的四级计算机结构体系的纵向集成，面向客户的供应链管理业务横向集成，纵横交互的信息系统持续改进、发展。它们分别涉及职能、流程和组织整体改进。

　　我们从中挑出三个突出的方面“数据不落地”、“面向业务流”和“系统创新部”进行重点介绍。

　　3、关于企业信息化的基础职能工作

　　当前，企业在信息化基础工作上存在的最大问题是：还没有做A，就去做B、C。忽视激活信息资源这个基础工作。

　　信息资源并不是“新型”资源，古已有之。使信息资源成为新型资源的，是信息技术对它的激活。即信息采集的自动化，信息的编码化。忽视这项基础工作，是企业信息化难以正常起步的症结所在。信息化离了信息就不再是信息化，信息不真、不全、不准，不可编码，企业信息化中所谓“新型”，就悬在了半空。

　　宝钢经验之三：以工业自动化促进资源信息化，资源信息化带动工业自动化，通过规范的信息资源管理，统一的代码设计和数据字典，应用规范的标准化，做到“数据不落地”，以此作为企业信息化的先决条件。

　　职能的特点是，它好比组成木桶的木片，如果有一个木片比别的短，木桶中的水就会从这个缺口流失掉。对企业信息化的基础职能来说，当前信息职能是个普遍的短腿，它是制约企业信息化整体水平提高的关键因素。企业信息化的“水”平，因这个缺口漏水而无法提高。

　　对许多国内企业来说，严格管理是个老话题，但一些国有老企业对此并未真正破题。管理的疏漏，仍是一些老企业的致命伤。举例来说，在进入大宝钢之前，浦钢财务状况已到了“假作真时真亦假”的极端混乱地步：虚摊存货资金量使一吨钢坯的价格超过一吨黄金！最后连浦钢领导也不知实际家底为多少。联合后，宝钢通过最基础的信息工作，重整浦钢财务制度，浦钢长期存在的物物串换高成本、资金流向不清等根本问题才暴露出来，新班子才明确了扭亏方向。在这个例子中，信息管理，是一个工业化问题，而非新型工业化问题。我们一些老企业在企业信息化中遇到的第一只拦路虎，还不是新型工业化问题，而是传统手段的信息管理，即基础就不过关。

　　对于宝钢来说，新型工业化的信息基础，是在原有工业自动化形成的数据基础上，通过现代信息技术激活，进一步向上整合。宝钢的重要经验是，信息化前的数据基础工作，一定要做好。并且二者要同步发展，做到“数据不落地”（意思是全部由机器处理，不加入人为因素。加入人为因素就是“落地”，就不透明了）。

　　宝钢信息系统由四级计算机体系架构组成，这四级体系架构是：基础自动化（L1）、过程控制（L2）、生产控制（L3）以及生产管理和经营决策（L4）。其中，L1系统的功能定位是设备电气仪表控制，L2系统的功能定位是模型计算和过程优化，L3系统的功能定位是单元管理、作业的管理，L4系统的功能定位是生产管理和经营决策。ERP需要L1、L2作为基础。

　　在宝钢，我听到这样一个故事。在没有计算机网络传输之前，宝钢每天凌晨2点，开着吉普车传送高炉数据，一直到凌晨4点。所以有人说宝钢的信息化是从吉普车开始的。比较之下，我发觉其它企业的差距，正好在这里。它们的ERP没有一二层基础，就直接跑到三四楼上去了。信息化要求信息透明、对称，基础数据一“落地”，不仅“假作真时真亦假”，就算信息全是真的，质和量也都无法同机器处理相提并论。这方面好有一比，落地的信息，与不落地的信息，好比意识与潜意识、显性知识与隐性知识的关系。后者是海量的、难以造假的，并且不断生成前者的。信息化的优势，正在于不断进行显性知识与隐性知识之间的转换。这个过程，就是信息资源从工业化资源转变为新型工业化资源的过程。目前的企业信息化，普遍缺乏这个激活过程。

　　宝钢的经验是，控制系统与工程建设同步、管理信息系统与管理发展同步，在建设产品生产线的同时，完成工艺装备和过程控制的自动化，实现从各控制计算机系统到公司级管理信息系统的“数据不落地”，并在实践中最终形成了自下而上纵向结构体系。举例来说：一个物料的“异动”情况，无论是在计划状况、加工状况、库存状况或是运输状况都可触发相应功能加以处理，进而在整体上得到实时反应。

　　编码和标准化就是信息化意义上的信息生产。宝钢很好地抓住了这一关键，并把它体现在信息生产的全过程中。比如，在合同处理上以MIC LINE-BACKLOG （“MIC”冶金索引码，“METALLURGICAL INDEX CODE”）体系为桥梁，将生产、销售、科研各子系统的功能紧密结合，保证订单接收、合同评审、科研开发、质量设计、生产设计、合同计划、作业计划、质量判定、质保书制做等环节数据的加工的连贯性，并可自动检查其信息的合法性。从而提高了下达生产指令的准确性和及时性，保证了产品供货周期和加工质量。又如，在开发设备维修管理子系统中，一码到底贯穿整个信息流，即以部门代码为源头，从责任中心角度贯穿相关管理业务；以设备编码为源头从生产设备角度勾连相关业务信息。

　　通过信息系统的有效支撑，各级管理者实现了从合同、生产计划、过程控制、实绩归集到评价分析的全过程信息闭环和透明化管理，为企业信息化建设和持续发展打实了基础。

　　归纳一下，宝钢“数据不落地”经验的精神实质是什么呢？第一，它是基础职能的信息化改造，是传统工业化职能向新型工业化职能的转变过程，是原有职能的优化和强化。信息职能是传统职能，但经过编码和标准化，通过现代信息技术处理的信息，信息职能就开始具有新型工业化的性质，是实施更高层面上的ERP的前提。第二，传统改造的工作，要以传统基础工作为基础。企业在上ERP前，要首先解决基础数据的“不落地”问题，实现高效率的信息采集。哪怕是用传真、电话甚至吉普车。并非所有企业条件都成熟到适合上ERP，但所有企业都需要建立基础数据库。信息是信息化的“粮食”，“手中有粮，心中不慌”，做好信息化的“仓储”建设，应是当务之急。第三，信息化建设，不应有职能上的短腿，纵向集成非常重要。光有信息基础，不是信息化，还需要一级一级向上升级，逐步通向ERP等高级阶段。纵向集成是新型工业化意义上的职能优化和强化，它既是信息化“集中一贯”、平滑升级的基础，也是横向集成（流程再造）的基础。

　　4、关于企业信息化的流程设计

　　当前企业信息化在先进管理理念方面存在的主要问题是，一些技术和管理基础条件不错的企业，没有企业及时把管理改革的重点，从初期的面向优化职能，转为成熟阶段的面向优化流程，进行业务流的信息化再造，结果是在信息化过程中形成信息孤岛。比如，一些企业在学习海尔经验的过程中，把面向流程的经验，学成了面向职能的经验，难免不得要领。究其根源，是我们长期以来片面强调传统工业化“以转变职能为核心”的理念，忽视了“新型”所特有的“以流程再造为核心”的特点。

　　宝钢经验之四：工业化先进企业在信息化过程中，要把面向业务流的设计，置于企业信息化理念的核心。在转变、优化职能的前提下，以流程再造为核心实施企业信息化，以信息流统一物流、资金流，建立面向客户的供应链管理业务横向集成。

　　宝钢公司级管理信息系统，是一个面向企业业务流的核心系统，以财务为中心，实现了物流、信息流和资金流的同步，实现了经营成果的及时反馈。这三流，就好比给木桶横向箍的三圈，将木板（比喻职能）紧密集成在一起。对于宝钢来说，横向覆盖的职能包括市场营销、制造管理、质量控制、财务、运输、发货、设备管理等。以往以职能为核心的管理，注意了木板长短不齐导致漏水的问题，但忽视了木板与木板之间的间隙过大导致漏水的问题。宝钢在实践中认识到，各职能部门并不是简单地独立履行其职能，而应把他们视作是整个企业运行系统中各个过程的一个环节，要实现全过程的信息资源的集中管理，达到信息共享。为此，宝钢采取了“集中一贯”的管理模式，其真谛就是要实现全过程的管理。所谓“集中”，是指管理功能的集中，即企业的主要管理业务集中到企业的职能管理部门；所谓“一贯”，是指对工程管理的一贯，即企业从接到合同开始到合同完成为止，从原料进厂到产品出厂为止的所有工序的管理业务，统一由企业的职能管理部门负责。

　　集成的供应链管理业务从传统业务注重内部资源的管理，转向注重外部资源的管理和利用，实现从企业内部的业务集成转向企业间的业务协同。

　　建立面向业务流的企业核心系统，能够满足企业精益运营的需要，准确识别用户需求，并把用户要求落实到每个产品和工序中。对于每个物料和每个工序，信息系统都能够实现从计划编制、实施控制、实绩收集、检验确认等全过程实时动态的跟踪管理。

　　为了适应面向业务流的管理，宝钢的领导分工也设置得与众不同。它的主管领导不是以职能部门为分管单位设置，而是按业务流的不同分别设置。处在同一个业务流上的从前到后不同职能部门，分别向业务流的分管领导汇报工作，保证了流程的顺畅。

　　企业信息化中的流程再造，是一个涉及利益调整的改革过程。必然挤压中间环节不透明利益。宝钢妥善解决业务重组与现有观念的冲突。宝钢这方面的体会是，一方面要对员工进行培训和教育，统一思想；另一方面重组业务要有决心，必要时要有一定的强制性。