由于宝钢行事的低调，其信息化经验多多少少受到忽略，甚至宝钢在某次企业信息化评选中名落孙山。但我以为，宝钢经验对中国企业信息化的指导意义，不亚于斯达、海尔、联想这样的典型。

　　针对我国企业信息化过程中普遍存在的问题，我试着从宝钢内部经验中，从战略、实施和政策三个大的方面，提炼出的一些可供借鉴的部分，供大家一起学习。

企业信息化的战略问题

　　新“一把手原则”：认识自己到底需要什么

　　1、关于企业信息化的战略目标确定

　　当前，企业在信息化目标模式上存在的最大问题是：企业信息化需求不明确。需求不明确，信息化以需求为导向就无从谈起。

　　“谁”和“什么”，是一件事的最根本问题。需求不明，是不知“我是谁”；目标不明，是不知“它是什么”。“我是谁”和“它是什么”都不知道，企业信息化还怎么搞呢？正如北京市信息办一位处长指出的，需求不明是表象，战略目标不明才是其实质。比如，大家忙了半天技术后才发现，对什么是新型工业化，什么是企业信息化，比不明白之前更糊涂了。当然，“它是什么”，最终要取决于“我是谁”。宝钢人是清醒的。用他们的话说：“宝钢必须清醒地认识到自己到底需要什么”。

　　宝钢经验之一：通过企业信息化，全面持续创新，在做大做强基础上做活。

　　中国企业在现代化中的通病是，长于引进技术外力，而体内活力不足。信息化对于企业来说，会不会又是一次洋务运动呢？宝钢经验之一，就是要持续全面地创新。也就是通过企业信息化，追求系统的持续生命力，提高企业的整体竞争力。依靠持续全面的创新，把“买来”的现代化变成“中国自己”的现代化。

　　在这一目标模式中，关键是整体竞争力的概念。提高整体竞争力，一方面是企业信息化带来的各种具体效益的高度概括，是具体目标的概括；另一方面，它是目标模式中不同方向的统合。比如，是企业赢利能力和企业持续赢利能力的结合，是技术能力与管理能力的结合，是核心竞争力与协同竞争力的结合。企业信息化的目标偏向某一具体局部，都会带来方向上的偏差。

　　在新一轮现代化中，提高中国企业整体竞争力的根本驱动力，来自何方呢？解析宝钢的整体竞争力，其中既有工业化的传统因素，更融入了新型工业化的新特点。

　　工业化的传统特征，是指通过联合重组，做大做强。从发展角度看，宝钢与上钢、梅钢的重组，使宝钢集团销售收入一下增加了２倍以上，成为国家钢铁精品基地；宝钢与首钢、武钢的战略结盟，集中了国内钢铁总产量的1/4，这是做大做强。从改革角度看，宝钢完全按照境外上市公司的要求，成功实现了宝钢股份公司在国内证券市场的规范上市。促进了企业法人治理结构的完善，增强了企业的市场主体地位和监管机制，提高了运营效率和管理水平，解决了激励机制问题。

　　但光有做大做强及其驱动力还不够。农业社会，组织的生命力靠做大；工业社会，组织的生命力靠做强；信息社会，做大做强仍可能象恐龙那样死去，组织生命力的关键在于做活。活，就是使企业灵捷化的持续创新带来的生命力。美国企业从做大、做强转向做活这一目标模式，是在上个世纪末，集中体现就是美国的国家制造业战略?灵捷制造计划。中国企业作为群体，应付信息时代，只有一个模模糊糊的战略方向，却没有明确聚焦在一个清晰的国家战略内核上。

　　中国有一个例外，这就是宝钢。它把企业信息化的目标，聚焦在了创新上。经过不断的战略改进，最终提出了企业系统创新（ESI）工程，计划在今后几年内，通过实施ESI工程，按照ERP的理念对业务流程进行优化、创新和再造并完善相应的系统功能，不断地由科学化、合理化向知识化和决策层发展，把宝钢股份建成一个以客户为中心的、快速反应、高效运作的企业。可以说，宝钢过去几年的信息化之路，就是水到渠成走向系统创新之路，它为宝钢进入全球化竞争带来了充沛的生命活力。

　　这样，宝钢就在“做大做强”的工业化努力之外，加上“做活”这一新的时代特征，从工业化道路成功转向新型工业化道路。从而把做大做强但生死未卜的国内同行，甩在了后面。宝钢正用现代信息技术武装企业，提高企业的整体竞争力，以信息化促进传统企业走上新型工业化的道路，积极探索走一条具有可持续发展能力的企业信息化建设道路。

　　 2、关于企业信息化的战略路径选择

　　当前，企业在信息化战略设计上存在的最大问题是：技术与业务脱节。表现为信息技术与主营业务互不相关，企业信息化出现单纯技术倾向，为了手段而忘记目的。

　　谁最知道自己需要什么呢，对企业来说，当然是业务部门。所以，企业信息化中“我是谁”的问题，要由业务部门回答。

　　宝钢经验之二：信息化战略服从、服务于企业战略，由业务部门主导企业信息化，信息化建设重点从生产中心、财务中心移向用户中心，信息化从一把手推进向业务需求驱动型转变。

　　第一个方面，我戏称为“二把手原则”。因为企业里的二把手一般都是管业务的，二把手原则就是，由企业的业务主管和业务部门主导企业的信息化，而不是由技术部门主导。当然，“二把手原则”说的二把手，并不一定真是企业的二把手。企业CIO也许是三把手，四把手。这没有关系。但象宝钢、中国煤焦网等经验表明，由生产和业务主管领导抓信息化战略实施，有利于克服企业信息化中的技术导向倾向。当然这不是绝对的，从信息主管转向主营业务内行的例子也不是绝无仅有。

　　宝钢信息化的实施，由负责业务的副总来具体负责。从比较夸张的意义上说，宝钢的信息化，先于信息技术（电脑网络）的引进，是从业务系统用传统手段传递信息开始的。（所以有“宝钢信息化从吉普车传磁带开始”的说法）。“宝钢产、销、研信息综合管理系统”本来就是一个业务系统，对产品的开发、销售、质量设计、生产计划、实绩收集、质量控制、成品出厂、货款结算等采用集中一贯的管理，加快了生产线上在制品的流动，减少了物流在库滞留时间，从而缩短产品的生产周期。可以说，宝钢的信息化，一切围绕业务开展。宝钢的网站特别实在，可以说是“非生意莫入”，一点为参观而设计的点缀都没有。仅此一点可以反映他们的兴趣所在。

　　二把手原则是企业信息化战略中一把手原则的必要补充。企业信息化的战略目标无疑只能通过一把手原则实现。二把手原则是一把手原则的实施保证。如果只有一把手原则，没有二把手原则，企业信息化常常会变成华而不实的形象工程，劳民伤财；或被厂商和技术部门牵制得团团转，失去对企业战略的有效支持。

　　另一方面，企业信息化中的业务主导，要求企业信息化从一把手开始，以企业文化结束。宝钢施行的是全员信息化，而不是领导工程。这是由业务自身的发展决定的。几年来，随着企业战略一步一步转移，信息化建设重点也逐步从生产中心（1978-1992）、财务中心（1993-1999）移向用户中心，从物流、资金流转向了信息流。目前，信息化已从一把手推进向业务需求驱动型转变。

　　在宝钢现场考察，有三个突出感受。一是一线员工对信息化的理解比较到位。随便问到一个局部问题，员工脑子十分清楚它在全局中的位置。二是听完很专的部门信息化汇报才知道，他们都是“业余的”，是由业务部门本身领导兼任的；三是专门的信息化部门反映，业务部门挤破门槛主动向他们要求做这做那，忙不过来。说明信息化在宝钢，从上到下成了气候。人人都把信息化当作业务本身的问题来谈论。

　　概括一下，“新一把手原则”，是企业战略目标与战略路径的有机结合，是一把手原则与二把手原则，乃至全民动员的结合。它要求信息化建设与企业管理发展互动，“以我为主”，选择适合企业的发展目标和发展道路。

　　对宝钢来说，企业信息化战略体现在这样一个理念上：管理信息系统的建设要全面支撑企业管理业务的变革和创新，要提高企业的核心竞争力，实现企业的价值最大化。